近日，作為“重鹽模式”的締造者，重慶市鹽業（集團）有限公司董事長、總經理陳逸根接受了新華網重慶頻道的專訪。

    記者：請陳董介紹一下重慶直轄以來重鹽集團是如何堅持以科學發展觀為指導，深化改革，創造重慶的重鹽模式的？

    陳逸根：從整體情況來看，直轄過后，重慶的鹽業變化非常明顯。直轄之前頭一年，整個重慶鹽業的生產規模只有38萬噸，到去年為止，投產已達到200萬噸，在建的還有160萬噸。

    從銷售規模來看，直轄的頭一年，整個系統是完成2.8個億，去年底重慶鹽業銷售完成33個億，鹽產品占7個億，大部分屬于非鹽類產品收入。

    從稅收情況來看，由于鹽的價值比較低，直轄頭一年，全系統繳納稅收215萬，到去年末是14580萬，相當于過去的67.5倍。

    從鹽業生產產業結構看，直轄以前，鹽業生產企業比較多，最多的時候有十個企業。直轄以后進行產業結構調整，小企業關閉了8個，保留了兩個，又新建2個，這四個企業單個生產規模都達到了90萬噸以上，

    從工藝技術方面，以前十個企業，有9個是傳統的，污染大的，成本高的企業，現在全部改用現代化的真空制鹽技術。加快了發展速度，優化了產業結構。通過這幾年的發展，企業也從單一的鹽專營為基礎的企業，發展成現代的商貿流通企業，促使了企業生產、流通和產業鏈的健全。使得重慶鹽業走上了規�；同F代化的道路。

    重慶鹽業的大發展是在2006年的下半年，國家提出了對鹽業進行體制改革和食鹽流通現代化的要求，重慶鹽業在組織機構、人事用工和薪酬分配進行制度改革，全面推行“連鎖網絡+卓越服務”商業模式再造，傾力打造“現代商貿流通、制鹽、食品調料”三大產業板塊，使企業在面貌煥新、活力提升、實力增強的道路上快步前進，國有資產大幅增值，企業取得了長足的發展。

    過去在食鹽專營的政策下，全國各級鹽業公司，都是批發性的企業，都是經營比較單一化的經營模式，而且大多數采用的是省、地、市三級鹽業公司再加一個鄉鎮街道的代理商，形成一個四級鹽業批發的渠道網，經營產品單一、經營環境落后，勞動效率相對較低。在這種情況下，重鹽推行“連鎖網絡+卓越服務”商業模式再造，實質性內容就是將原來的官商、坐商變為現在的行商。

    從2007年1月起，取消全市1003個食鹽轉代批發商，直接面向零售終端服務，實行訂貨上門、送貨上門、結算上門和服務上門的“四上門”服務，形成了“訂單、送貨、結算、服務”一條龍工作流程。按照統一采購、統一配送、統一標識、統一經營方針、統一服務規范的管理方式，建立起覆蓋全市38個區縣、1012個鄉鎮街道，近3萬家零售店的強大的營銷網絡體系；在商品配送時，大宗快消品結合鹽產品，包括鹽、白糖、味精（上百種調味品），經銷的洗滌用品，代理的酒水、以大米為代表的糧油制品，以尿素為代表的各種肥料和飼料等7個大類，總共有200多個品種，2000多種規格，僅僅是鹽產品就從單一的品種發展到現在的二三十個品種，通過現代商務流通，直接送到零售終端市場，從原來的單純的食鹽批發的4個億發展到現在20個億的規模。將這20個億的商品統一配送到各個分銷店，攤薄了物流成本和經營成本，讓兩個服務深化了。零售店方便了，老百姓也能買到大型國企安全放心合格的各種食品和日用品、農制品，這些對保障市場商品的質量起到了很大的作用。

    記者：要實現這種商業模式，在傳統的食鹽專營主導下的食鹽體系應該怎么辦呢？

    陳逸根：原來食鹽價格定死了， 不允許多賣一分也不允許少賣一分，導致缺乏主動性，純粹是一個官商坐商，由于這一個體制，使干部的觀念思想、，工作作風，行為模式都是一個官商坐商的模式，形成了企業弊病，導致企業做不大，不思進取，觀念落后，服務意識弱，市場反應慢。我們的重鹽模式，不僅把鹽產品送下去還包括其它的非鹽商品。這部分非鹽商品起初被零售商不信任，企業就采用承諾三個月內賣不掉后全部退貨還款，這樣對零售商不會有任何損失，并且通過現場演示的形式證明代理產品的品質，通過各種各樣的宣傳，刷墻運動，大橫幅標語，各種各樣的畫報傳單，這樣擴大宣傳，來增強老百姓的認知。使零售商樂意接受鹽業公司的產品。鹽業公司用這些促銷手段和這種模式以來到現在運行了5年，沒有出現一個零售商將貨退回的現象。

    這種模式改變了原來干部員工一張報紙一杯茶的工作狀態，將他們放到市場。這個難度是非常大的，開始推行這個模式的時候，大家都非常的反感，。后來通過兩個月的時間搞調研，每到一處就召集縣公司的干部員工征求意見，總結出來這種模式對于干部員工來說是身體和精神上的折磨，肉體上的折磨是經常早上一大早拉了一車貨送到農村，自己還要搬卸，一天搬下來皮都磨破了。后來每一個店里找兩個搬運工，駕駛員和市場經理都不要搬了，空出時間將關系處理好，將帳算好，將身體上的折磨解決了，但是精神上的折磨，克服零售商對自己的冷淡，改變以前官商的不良市場印象還是要靠自己用溫情的服務將關系維護好。因此大力推進 “卓越服務”，堅持“服務竭盡心力，顧客放心滿意”的服務理念，廣泛開展“獻五心，盡責任”的優質服務活動，不斷深化優質服務、附加值服務和增值服務的內涵，使商品鋪市進店率、客戶滿意度逐年提高。

    在內部管理上，實施組織管理的扁平化，我們撤掉了18個處、室、科，機構精簡，人員競聘上崗，然后從原來的行政管理這里面精簡優化人員配置，建立了一個有600個人的市場經營營銷隊伍。以前我們的比例可能市場經營人員大概占1/5，現在我們的市場業務人員，市場經理要占到60%。完全就是市場化，從分配上也是基本工資+提成，崗位工資+績效獎勵，調動我們干部員工的積極性，都向我們零售服務。改革后成效顯著。到去年底為止，重慶鹽業迅速成為長一個擁有50余家分、子公司，營業收入超過33億元，年創利稅成倍增長的現代化公司制企業集團，躋身全國服務業企業500強、全國鹽行業十強（位列第四）。2011年，重鹽集團被中國鹽業協會授予“全國鹽行業改革發展標兵”榮譽稱號。

    記者：您剛才提到了重慶鹽業的高速發展，經濟效益得到了明顯提高。那重慶鹽業作為鹽業專營的國有企業，你們在抓好經濟效益的同時如何抓好社會效益呢？

    陳逸根：直轄以前，重慶也屬于碘缺乏嚴重地區，2000年，全國第一次普查，重慶還屬于全國7個碘不達標的地區之一。重慶鹽業認真貫徹執行國家鹽業政策法規，嚴格執行國家食鹽指令性計劃和食鹽價格政策，堅持食鹽定點生產、批發許可、運輸準運制度，加大項目建設力度，切實抓好食鹽銷售網絡建設，合格加碘食鹽的市場供應能力由每年不到5萬噸迅速上升到16萬噸以上。同時，廣泛開展科學補碘、健康用鹽宣傳，大力整頓規范鹽業市場秩序，確保了加碘食鹽的有效供應和持續消除碘缺乏危害工作的順利實施，經過最近十年的努力，2011年時重慶通過了衛生部的驗收，全部達標。這個從社會公共衛生的角度，是重鹽做出的一些有益的工作。

    還有以前主要工作是凈化市場，保障市民的食鹽安全，現在通過市場化的配套服務之后，直接將零售體系納入到自身的監控當中，對終端零售商全部建立檔案信息，隨時了解銷貨情況，這樣跟他們聯系就非常的緊密，對其也有了一個量化和分析。通過實行四個上門服務，正規化的渠道就建立起來了，使得老百姓也便利了，方便了，滿意了，質量也可靠了。通過這種市場化手段，從而使得其它一些非法經銷商沒有機會進人終端市場，這對凈化市場起到了很大的作用。最近幾年企業關于食鹽的投訴就少的多了。這一點在食鹽安全方面企業起到了國有專業性的主導作用。

    記者：直轄過后，政策層面的轉變，社會和環境的變化，對實體經濟發展起著非常深遠的影響，您能否談談這些轉變對企業的影響？

    陳逸根：直轄以后，第一對于企業的決策審批權來說是個利好。以前作為小重慶，四川鹽業規劃不重視發展重慶鹽業，發展30萬噸的項目還是李鵬總理通過特別辦公會，把它列為全國十八個貧困基地扶貧項目通過的。直轄后自主權的擴大，這對重慶本地的區域經濟發展有好處。

    第二，政策層面的優惠政策扶持。比如說西部大開發的政策，企業的所得稅的問題，整個系統由原來的35%到現在統一享受的15%，從2007年重慶鹽業包括母體公司，都享受到15%，因為企業是現代物流連鎖企業，稅負的減輕，有利于增加企業的現金流，從而能夠上一些項目，擴大經營范圍。

    第三，交通運輸條件得到了很大的改善，特別是象重鹽這樣的經營笨重商品的企業，是對企業產生了很大的影響，以前區縣地區都是很落后的公路，從萬州到重慶需要整整一天時間，從重慶到長壽要3個半小時，盡管當時的運價比較低，但是運輸效率低，現在運輸效率高了，快了，這也對企業在交通運輸上起到了很大的促進作用。包括鐵路運輸，萬州、合川鐵路的建設，有利于產品的銷售。

    記者：站在直轄15年的新高度，請陳董談談重鹽未來的發展規劃和目標？

    陳逸根：重鹽集團在2015年企業營業收入力爭突破100個億，堅持傾力打造“現代商務流通，鹽及化工，調味食品”三大產業板塊，繼續進行深化改革，使企業走向全國、走出國門。實現重鹽集團跨越式發展，為全市的經濟社會發展做出重鹽集團應有的更大貢獻！